مؤشرات تدل على حاجة مؤسستك إلى هذا المجال
لا يوجد خليفة محدد بالاسم للأدوار الحرجة.
يغادر أصحاب الأداء المرتفع دون إنذار.
تُتخذ قرارات المواهب بصورة غير رسمية.
مجموعة من المديرين أو المتخصصين تقترب من التقاعد.
المشكلات التي نعالجها
الاعتماد على قلة من الأفراد.
مجموعات خلفاء لا تُطوَّر.
معرفة غير موثَّقة ولا تُنقل.
تقديرات أداء تتباين كثيرًا بين المديرين.
نطاق العمل
تحليل الوظائف الحرجة.
عملية مراجعة المواهب.
نماذج التعاقب الوظيفي ومجموعات الخلفاء.
خطط نقل المعرفة.
معايرة الأداء.
كيف يسير العمل
التحديد
تعريف ما يجعل الدور حرجًا، وحصر هذه الأدوار مع مخاطرها.
التقييم
تقييم الخلفاء المحتملين وفق متطلبات الدور بأدلة متفق عليها.
التخطيط
الاتفاق على مجموعات الخلفاء وإجراءات التطوير ونقل المعرفة لكل دور حرج.
المراجعة
إرساء مراجعة سنوية للمواهب يترأسها القادة ويعودون إليها.
ما تتسلّمه
خريطة بالأدوار الحرجة ومخاطرها.
نموذج للتعاقب الوظيفي مع مجموعات الخلفاء.
نماذج مراجعة المواهب وجدول سنوي.
خطط نقل المعرفة.
دليل معايرة لتقديرات الأداء.
ما نحتاجه منكم
قادة يعتمدون الأدوار الحرجة.
رئيس لجلسات مراجعة المواهب.
إتاحة بيانات الأداء والإمكانات.
كيف يُقاس التقدم
نسبة الأدوار الحرجة التي لها خليفة جاهز واحد على الأقل.
إنجاز إجراءات التطوير للخلفاء المحددين بالاسم.
تباين تقديرات الأداء بين الوحدات.
الوقت اللازم لملء الشواغر الحرجة من الداخل.
أسئلة يطرحها القادة
هل يعرف الخلفاء أنهم في القائمة؟
هذا قرار يعود إلى كل عميل. نصمّم نماذج معلنة وأخرى سرية، ونبيّن مزايا كل منها وكلفته.
هل يمكن أن يشمل هذا مجموعة كاملة من الشركات؟
نعم، بنموذج مشترك تطبّقه كل شركة ومراجعة على مستوى المجموعة. وحجم هذا العمل مسألة تصميم، لا مسألة مبدأ.
كيف تتعاملون مع معرفة لا يرغب أصحابها في مشاركتها؟
عبر تصميم الأدوار والتقدير. فالتوثيق وحده نادرًا ما ينجح.